De plus, les mégaprojets d’infrastructures des pays en développement sont en général exposés au risque de conflit en raison de la diversité des consultants, des parties prenantes, des équipes de projets, des promoteurs, etc., en termes d’origine, de culture, de méthodes managériales et de comportements mais surtout de législations propres à chaque aire géographique. Dans cette optique de management de projet, programme et portefeuille, les caractéristiques et exigences particulières liées à la mise en œuvre, les interfaces et interactions diverses et variées entre autres, déterminent le caractère inhérent du conflit au niveau des projets.
Les risques sources de contentieux sont devenus préoccupants et constituent un potentiel facteur d’échec qui impacte deux projets sur trois et représentent un sérieux défi aussi bien pour les Etats que pour les investisseurs et autres parties prenantes des grands projets et programmes. Avec la mondialisation et l’insécurité conjuguée à l’instabilité croissante de certains Etats, les risques de conflit prennent des proportions considérables notamment dans certaines régions d'Afrique, d'Asie et d'Amérique latine.
Le risque de conflit qui peut impacter négativement le développement d'un projet pendant sa mise en œuvre ou son exploitation par le déclenchement d'un conflit violent, constitue une sévère menace pouvant atténuer la rentabilité des grands projets d’infrastructures.
Ce potentiel risque se manifeste souvent par des conflits internes, externes, des blocages orchestrés par des communautés locales, des sabotages d'installations ou des destructions de matériels, des enlèvements ou agressions physiques du personnel, le déclenchement de violents affrontements de la part de groupes bien armés exigeant aux promoteurs de projets le versement de rançons. Au final, tous ces signes ou expressions de violence peuvent imposer des coûts directs ou indirects à un investissement donné voire compromettre la réussite de bon nombre de projets.
C’est dans ce contexte particulier que les managers de projets entrepris dans les pays émergents et en développement, doivent adopter une stratégie visant à atténuer leur exposition aux risques de conflit. Ainsi les multiples arrêts et interruptions récurrents d'activité dus aux conflits, peuvent engendrer des dépassements de coûts importants. Tous ces développements peuvent affecter directement la capacité d’un projet à honorer ses échéances de remboursement de sa dette en temps réel ou alors altérer voir inhiber son rendement attendu.
Aujourd'hui, de multiples méthodes et techniques pour évaluer les risques environnementaux, sociaux et politiques permettent de reconnaître que celles-ci sont souvent inadéquates et inappropriées en termes d’évaluation du risque de conflit et ne permettent pas d'examiner systématiquement les corrélations et interactions réciproques entre les projets et le contexte de conflit dans lequel ces derniers sont développés et entrepris.
C’est dire alors que les grands projets d’infrastructures des économies émergentes sont potentiellement exposés au risque de conflit en raison de leur nature, de la structure de financement ainsi que des exigences en termes de terre, de déplacements de populations, de biens, de matériels qu’ils exigent, de procédures et de processus.
L’impertinence et le manque de fiabilité des techniques de prévention et d'évaluation des risques de conflit se reflètent nettement dans les stratégies existantes utilisées pour gérer les risques de conflit ; en particulier, le recours à l'assurance contre les risques politiques pour atténuer ces risques est problématique.
Bien que les instruments d’assurance ou de couverture permettent de se protéger dans des cas précis contre la violence politique et d’autres événements, cette couverture est coûteuse et ne couvre pas nécessairement les risques de conflits internes et externes auxquels sont exposés et confrontés les grands projets d’infrastructures.
Si certains ont la quasi-certitude que le risque de conflit a un coût et est en mesure de compromettre la rentabilité de bon nombre de projets et programmes, d’autres s’interrogent sur la capacité des grands projets d’infrastructures à aggraver les tensions naissantes, existantes et latentes tout au long du cycle de vie des projets.
Malgré ce qui semble être un argument solide en faveur d'une prise en compte du potentiel risque de conflit, le constat en est autrement. Bien que certains promoteurs de projets tentent d’introduire des mesures visant à réduire le risque lié aux retards, l’évaluation et l’atténuation des risques du projet peuvent ne pas inclure une analyse approfondie des impacts des risques de conflit. De ce fait, le risque de retards ou d’arrêts occasionné par un conflit, peut ne pas être traité de manière adéquate et appropriée.
Cela s’explique en grande partie par l’inexistence à l’heure actuelle de techniques et modèles d’évaluations fiables, permettant de quantifier et d’estimer avec précision les coûts supplémentaires qu'un projet pourrait engendrer à la suite d’un conflit.
Dans un contexte d’émergence des économies africaines, les Etats et investisseurs consentent de lourds investissements notamment dans le cadre de grands projets d’infrastructures et d’extraction de ressources naturelles. Ces investissements sont souvent liés à des conflits violents aux niveaux local et national en raison d'interactions avec certaines sources de tensions notamment le sous-développement économique, l’expropriation, la relocation, la dépendance à l'égard des ressources naturelles, etc.
Conflits externes:
C’est pourquoi il incombe aux commanditaires, l’Etat, les planificateurs, les décideurs ou les entrepreneurs privés de parer aux risques pouvant être liés aux déplacements contraignants de populations et leur réinstallation et d’adopter en amont une concertation et un consensus soutenus par une méthode participative.
Les promoteurs de ces projets, qu’ils soient du gouvernement ou du secteur privé, usent souvent de leur pouvoir par le biais des pratiques d’expropriation, de réinstallation des communautés locales, ce qui peut être une source de ressentiment et de protestation contre le projet de la part de ces communautés.
En outre, la réinstallation peut avoir un effet secondaire sur le conflit en attisant des tensions entre les communautés nouvellement réinstallées et les communautés d'accueil (exemple : agriculteurs et éleveurs). Bon nombre de grands projets entrepris au cours de ces dix dernières années ont été sévèrement impactés par ce risque de conflit qui leur a affligé des surcoûts conséquents, dus à de lourdes indemnisations, des arrêts, des blocages, des modifications de conception et de planification, etc.
Conflits internes:
Au niveau interne, le conflit peut intervenir au sein des équipes de projets et est souvent dû à un ou plusieurs facteurs (leadership, pressions associées quant à l’atteinte des objectifs du projet, incompétence, barrières linguistiques, problèmes de communication, méthodes de travail, pratiques culturelles, habitudes, coutumes et croyances, etc.).
Ce conflit qui peut intervenir entre les différents acteurs suivants que sont entre autres les gestionnaires, les cadres supérieurs, clients, fournisseurs, membres de l’équipe, sous-traitants etc., impose d’importants coûts directs et indirects aux grands projets tout au long de leur cycle de vie.
Ce conflit qui prend ses racines dans les différends et désaccords liés au management des grands projets, alimente les tensions sociales parfois susceptibles d’avoir un impact sur le contexte environnemental, économique, politique et social local dans lequel ces projets sont développés. Il peut être souvent à l’origine d’abandon d’un projet sur cinq, du taux élevé d’échecs dus aux retards, aux surcoûts et aux défauts de qualité.
Le coût du conflit dans les mégaprojets
Le niveau élevé d’exposition des grands projets d'infrastructures au risque de conflit engendre souvent des blocages d'activités sources d’interruptions récurrentes, des retards coûteux, des surcoûts importants.
Tous ces potentiels facteurs peuvent affecter directement la capacité d’un projet à honorer ses engagements financiers à temps échu. Etant donné que la rentabilité d’un projet donné est une fonction de délai, de coût et de qualité, ces derniers restent fortement impactés par le coût qui atténue leur rentabilité attendue.
En d’autres termes, le risque de conflit, le risque que le développement d'un projet, sa mise en œuvre ou son exploitation puissent être impactées par un conflit, peut constituer une menace majeure pour sa solvabilité en compromettant ainsi sa rentabilité.
Bien que les investisseurs et promoteurs des grands projets introduisent des outils et techniques de gestion visant à réduire et à minimiser le risque lié aux retards, ces derniers ne sont pas encore appropriés afin d’intégrer et de prendre en compte l’évaluation et l’atténuation des impacts du risque de conflit. Cela peut s’expliquer par un vide, une carence en termes de modèles financiers pertinents et fiables permettant de quantifier et d’estimer avec précision et exactitude, les coûts qu'un projet donné pourrait engendrer à la suite de son exposition à un conflit potentiel.
Les risques sources de contentieux sont devenus préoccupants et constituent un potentiel facteur d’échec qui impacte deux projets sur trois et représentent un sérieux défi aussi bien pour les Etats que pour les investisseurs et autres parties prenantes des grands projets et programmes. Avec la mondialisation et l’insécurité conjuguée à l’instabilité croissante de certains Etats, les risques de conflit prennent des proportions considérables notamment dans certaines régions d'Afrique, d'Asie et d'Amérique latine.
Le risque de conflit qui peut impacter négativement le développement d'un projet pendant sa mise en œuvre ou son exploitation par le déclenchement d'un conflit violent, constitue une sévère menace pouvant atténuer la rentabilité des grands projets d’infrastructures.
Ce potentiel risque se manifeste souvent par des conflits internes, externes, des blocages orchestrés par des communautés locales, des sabotages d'installations ou des destructions de matériels, des enlèvements ou agressions physiques du personnel, le déclenchement de violents affrontements de la part de groupes bien armés exigeant aux promoteurs de projets le versement de rançons. Au final, tous ces signes ou expressions de violence peuvent imposer des coûts directs ou indirects à un investissement donné voire compromettre la réussite de bon nombre de projets.
C’est dans ce contexte particulier que les managers de projets entrepris dans les pays émergents et en développement, doivent adopter une stratégie visant à atténuer leur exposition aux risques de conflit. Ainsi les multiples arrêts et interruptions récurrents d'activité dus aux conflits, peuvent engendrer des dépassements de coûts importants. Tous ces développements peuvent affecter directement la capacité d’un projet à honorer ses échéances de remboursement de sa dette en temps réel ou alors altérer voir inhiber son rendement attendu.
Aujourd'hui, de multiples méthodes et techniques pour évaluer les risques environnementaux, sociaux et politiques permettent de reconnaître que celles-ci sont souvent inadéquates et inappropriées en termes d’évaluation du risque de conflit et ne permettent pas d'examiner systématiquement les corrélations et interactions réciproques entre les projets et le contexte de conflit dans lequel ces derniers sont développés et entrepris.
C’est dire alors que les grands projets d’infrastructures des économies émergentes sont potentiellement exposés au risque de conflit en raison de leur nature, de la structure de financement ainsi que des exigences en termes de terre, de déplacements de populations, de biens, de matériels qu’ils exigent, de procédures et de processus.
L’impertinence et le manque de fiabilité des techniques de prévention et d'évaluation des risques de conflit se reflètent nettement dans les stratégies existantes utilisées pour gérer les risques de conflit ; en particulier, le recours à l'assurance contre les risques politiques pour atténuer ces risques est problématique.
Bien que les instruments d’assurance ou de couverture permettent de se protéger dans des cas précis contre la violence politique et d’autres événements, cette couverture est coûteuse et ne couvre pas nécessairement les risques de conflits internes et externes auxquels sont exposés et confrontés les grands projets d’infrastructures.
Si certains ont la quasi-certitude que le risque de conflit a un coût et est en mesure de compromettre la rentabilité de bon nombre de projets et programmes, d’autres s’interrogent sur la capacité des grands projets d’infrastructures à aggraver les tensions naissantes, existantes et latentes tout au long du cycle de vie des projets.
Malgré ce qui semble être un argument solide en faveur d'une prise en compte du potentiel risque de conflit, le constat en est autrement. Bien que certains promoteurs de projets tentent d’introduire des mesures visant à réduire le risque lié aux retards, l’évaluation et l’atténuation des risques du projet peuvent ne pas inclure une analyse approfondie des impacts des risques de conflit. De ce fait, le risque de retards ou d’arrêts occasionné par un conflit, peut ne pas être traité de manière adéquate et appropriée.
Cela s’explique en grande partie par l’inexistence à l’heure actuelle de techniques et modèles d’évaluations fiables, permettant de quantifier et d’estimer avec précision les coûts supplémentaires qu'un projet pourrait engendrer à la suite d’un conflit.
Dans un contexte d’émergence des économies africaines, les Etats et investisseurs consentent de lourds investissements notamment dans le cadre de grands projets d’infrastructures et d’extraction de ressources naturelles. Ces investissements sont souvent liés à des conflits violents aux niveaux local et national en raison d'interactions avec certaines sources de tensions notamment le sous-développement économique, l’expropriation, la relocation, la dépendance à l'égard des ressources naturelles, etc.
Conflits externes:
- Etat versus Populations
C’est pourquoi il incombe aux commanditaires, l’Etat, les planificateurs, les décideurs ou les entrepreneurs privés de parer aux risques pouvant être liés aux déplacements contraignants de populations et leur réinstallation et d’adopter en amont une concertation et un consensus soutenus par une méthode participative.
- Etat versus Investisseurs/Promoteurs
- Promoteurs versus Populations
Les promoteurs de ces projets, qu’ils soient du gouvernement ou du secteur privé, usent souvent de leur pouvoir par le biais des pratiques d’expropriation, de réinstallation des communautés locales, ce qui peut être une source de ressentiment et de protestation contre le projet de la part de ces communautés.
En outre, la réinstallation peut avoir un effet secondaire sur le conflit en attisant des tensions entre les communautés nouvellement réinstallées et les communautés d'accueil (exemple : agriculteurs et éleveurs). Bon nombre de grands projets entrepris au cours de ces dix dernières années ont été sévèrement impactés par ce risque de conflit qui leur a affligé des surcoûts conséquents, dus à de lourdes indemnisations, des arrêts, des blocages, des modifications de conception et de planification, etc.
- Populations versus Populations
Conflits internes:
Au niveau interne, le conflit peut intervenir au sein des équipes de projets et est souvent dû à un ou plusieurs facteurs (leadership, pressions associées quant à l’atteinte des objectifs du projet, incompétence, barrières linguistiques, problèmes de communication, méthodes de travail, pratiques culturelles, habitudes, coutumes et croyances, etc.).
Ce conflit qui peut intervenir entre les différents acteurs suivants que sont entre autres les gestionnaires, les cadres supérieurs, clients, fournisseurs, membres de l’équipe, sous-traitants etc., impose d’importants coûts directs et indirects aux grands projets tout au long de leur cycle de vie.
Ce conflit qui prend ses racines dans les différends et désaccords liés au management des grands projets, alimente les tensions sociales parfois susceptibles d’avoir un impact sur le contexte environnemental, économique, politique et social local dans lequel ces projets sont développés. Il peut être souvent à l’origine d’abandon d’un projet sur cinq, du taux élevé d’échecs dus aux retards, aux surcoûts et aux défauts de qualité.
Le coût du conflit dans les mégaprojets
Le niveau élevé d’exposition des grands projets d'infrastructures au risque de conflit engendre souvent des blocages d'activités sources d’interruptions récurrentes, des retards coûteux, des surcoûts importants.
Tous ces potentiels facteurs peuvent affecter directement la capacité d’un projet à honorer ses engagements financiers à temps échu. Etant donné que la rentabilité d’un projet donné est une fonction de délai, de coût et de qualité, ces derniers restent fortement impactés par le coût qui atténue leur rentabilité attendue.
En d’autres termes, le risque de conflit, le risque que le développement d'un projet, sa mise en œuvre ou son exploitation puissent être impactées par un conflit, peut constituer une menace majeure pour sa solvabilité en compromettant ainsi sa rentabilité.
Bien que les investisseurs et promoteurs des grands projets introduisent des outils et techniques de gestion visant à réduire et à minimiser le risque lié aux retards, ces derniers ne sont pas encore appropriés afin d’intégrer et de prendre en compte l’évaluation et l’atténuation des impacts du risque de conflit. Cela peut s’expliquer par un vide, une carence en termes de modèles financiers pertinents et fiables permettant de quantifier et d’estimer avec précision et exactitude, les coûts qu'un projet donné pourrait engendrer à la suite de son exposition à un conflit potentiel.
Flux financiers illicites : Le Sénégal perd plus de 95 milliards de FCFA dans les industries extractives
