Le développement de l’ingénierie des risques de projet fait partie des évolutions récentes visant à maîtriser et atténuer les risques potentiels rencontrés dans la conduite des grands projets d’infrastructures. Par ailleurs, dans le cadre de l’émergence des économies africaines et à travers des contrats de partenariat public-privé pour les projets complexes d’infrastructures autoroutières, aéroportuaires ou ferroviaires, etc., il est indispensable de recourir à de solides systèmes de gestion des risques.
Un solide et fiable système de gestion des risques nécessite de prévoir des événements futurs possibles de façon proactive plutôt que réactive. Ce processus doit donc être une partie intégrante du cycle de vie aussi bien en amont qu’ en aval du projet. Sa mise en œuvre doit permettre de réduire et d’atténuer la probabilité d'un événement mais aussi l'ampleur de son impact. L'intérêt de la gestion des risques est énorme parce que l'échec d’un projet se traduit par un gaspillage de ressources aussi bien financières que matérielles et un impact négatif sur les attentes des différentes parties prenantes.
Dans un contexte de globalisation de l’économie et des opérations, le management des grands projets d’infrastructures en Afrique est devenu complexe et requiert de plus en plus des connaissances et des compétences pointues en gestion. Dans cet environnement économique exigeant, les projets sont de plus en plus difficiles à quantifier, à gérer, et leur probabilité d'échec a fortement augmenté ces dernières décennies. Leur ratio de réussite est particulièrement faible et la plupart d’entre-eux ont connu un dépassement de coût et de délai.
Autrement dit, plus de deux projets sur trois n'ont pas satisfait aux exigences prédéfinies conformément aux études de faisabilité. Les principales raisons de ces échecs récurrents peuvent directement être attribuées et imputées aux styles de leadership, à des spécifications erronées, aux études de faisabilité incomplètes, au manque ou à la défaillance de communication, et parfois à la non maitrise de facteurs contextuels et environnementaux par les équipes de projets.
Dès lors, il est important dans un contexte régional, de s’interroger sur les compétences et les styles de leadership de projet, lequel constitue un des facteurs de succès des projets. Dans ce sens, il est tout aussi important de bien faire la distinction entre les critères de succès et les facteurs de succès d’un projet donné. Les critères de succès que sont le coût, le délai et la qualité, servent en général à évaluer le succès d'un projet donné alors que les facteurs de succès sont de potentiels leviers susceptibles d’accroitre considérablement la réussite du projet.
Ainsi, dans cette contribution, nous nous intéressons aux différents styles de leadership ramené au contexte africain, comme facteurs de succès clés de projet, pouvant maximiser le potentiel de réalisation des objectifs visés.
En raison du caractère et de la dimension complexe des grands projets d’infrastructures du continent africain qui requièrent plusieurs compétences, les projets comportent souvent des risques liés au leadership. Certains experts internationaux travaillent souvent à côté des fonctionnaires et des cadres du gouvernement dans une atmosphère souvent tendue. Cette situation pose plusieurs problèmes de type relationnel, fonctionnel, décisionnel et de gestion. Dans de nombreux cas avérés, chaque partie cherche souvent à légitimer sa position supposée dominante; ce qui crée un obstacle qui contrecarre la mise en œuvre des directives et la prise de décisions, avec par ailleurs un manque d’implication de l'équipe dans les prises de décisions.
C’est dans ce sens que Pr. Dr. J. Rodney TURNER, DPhil, (The Project Manager’s Leadership style as a success factor on Project, June 2005), suggère que «différents styles culturels adaptés au contexte du projet conduisent à de meilleures performances et à différentes étapes du cycle de vie du projet ». Pour les hauts fonctionnaires et les cadres dirigeants mandatés par leurs gouvernements et évoluant dans leur propre environnement, il est tout à fait légitime qu’ils prétendent jouer les rôles clés consistant à vérifier et à valider tous les processus et procédures de mise en œuvre des projets.
D'un autre côté, pour les experts étrangers qui revendiquent plus d'expérience, d’expertise, de savoir-faire et de compétence, il est tout à fait naturel que ce soit eux les maitres d’œuvre en s’adjugeant d’office le rôle de leadership du projet qui devrait leur revenir de droit. Souvent, l’argument fondamental avancé, c’est qu'ils sont mieux formés et mieux équipés, mieux expérimentés et qu'ils possèdent les méthodologies et les technologies indispensables à la bonne exécution des projets. Ensuite, deux styles de leadership se détachent du lot, et il n’est pas souvent rare d’assister à des blocages ou à des conflits dus à ces différends qui occasionnent des retards considérables et du coup induisent des surcoûts importants compromettant ainsi la rentabilité attendue des projets.
Si d’une part les experts étrangers sont équipés, ont de l'expérience et de l'expertise car ayant conduit plusieurs projets à bon port, d’autre part ils sont souvent confrontés aux dures réalités du contexte africain local qu'ils ne maîtrisent pas. Cette insuffisance conduit dans la plupart des cas à des prises de décisions inappropriées, erronées, qui ne prennent pas en compte les us et coutumes, les différences de cultures et de valeurs.
A partir de ce moment, il va se poser plusieurs problèmes, souvent de langues, de comportement, de compétitivité, liés aux styles de leadership. Nous notons aussi deux dimensions communicationnelles, une dimension interne qui concerne les différentes équipes chargées de mettre en œuvre les projets et une dimension externe relative à l’environnement et à la population.
La réalisation d’un projet nécessitant l’intervention de plusieurs acteurs, d’origines, de cultures, de métiers, de fonctions, de directions ou d’entreprises différents, et qui dans la plupart des cas ne se connaissent pas, n’ont jamais eu l’occasion de travailler ensemble et œuvrent pour des objectifs différents, voire opposables, peut engendrer des situations de crainte ou de méfiance envers ceux que l’on ne connaît pas. Aussi, il est fréquent d’observer un climat de méfiance qui se traduit par le refus de transmettre convenablement et rapidement les informations détenues par une des parties prenantes.
La transposition de modèles managériaux et de mécanismes qui, dans certains cas, ne s’adaptent pas au contexte local, constitue un autre risque auquel les projets doivent faire face. Il est donc important de s’orienter vers les styles de leaders dotés de compétences et de savoir-faire pointus et adaptables aux contextes locaux.
Cela se fera sans aucun doute par les canaux de la capitalisation d'expériences issues des grands projets, par le biais d’une formation de haut niveau, visant à acquérir des connaissances pratiques et des compétences en gestion de projet, susceptibles de permettre aux futurs leaders de projet de mieux exercer et d’assumer pleinement leur rôle de leadership. Et il n'est pas rare de voir des changements récurrents de leaders de projet, contraignant le projet à s’adapter aux différents rythmes de ces derniers qui s’y succèdent et lui imposant par conséquent des arrêts permanents.
Les surcoûts induits par ces arrêts répétitifs dus aux changements de leaders à la tête des projets sont considérables et constituent un sérieux risque qui impacte lourdement la rentabilité des projets et plus de trois projets sur deux ont été impactés par ce risque et sont directement concernés.
Le rôle de leadership de projet est primordial et constitue un des facteurs de succès des grands projets d’infrastructures en Afrique. Dès lors, s’agissant de leadership de projet, il est indispensable d’opérer le bon choix en tenant compte des compétences, de l’expertise, de l’expérience et de ses styles managériaux. Comme nous l’avons si bien souligné dans nos précédentes contributions, des spécifications et design erronés constituent un risque sérieux de surcoût; c’est autant dire qu’un choix de leadership de projet erroné en est un autre. Tous ces faits nous permettent d’affirmer qu’en Afrique, les pratiques de la bureaucratie et les problèmes liés au choix de leaders de projets, font partie des principaux défis et obstacles à la réalisation dans les délais et dans les coûts, des projets d'infrastructures du continent.
En raison des projets de plus en plus complexes et de l’interaction des différents managers, un fort leadership de projet s’impose afin de permettre de produire des rendements escomptés d’autant plus que les gouvernements, les bailleurs et les différentes autres parties prenantes en seront les plus grands bénéficiaires.
Des facteurs clés de succès relatifs notamment à la performance et au rendement des projets, au respect des délais, des coûts et de la qualité, ont été identifiés comme étant des composantes essentielles liées au rôle déterminant du leadership de projet.
Dès lors il convient de s’accorder que le style et la compétence du leadership sont des facteurs de succès et de rendement attendus des projets. Cependant, on note une forte corrélation entre les différents styles de leadership de projet et les différentes étapes du cycle de vie du projet, allant de la conception à la mise en œuvre.
Ainsi le leader de projet a un rôle capital à jouer dans la création et l’instauration d'un environnement de travail efficace et efficient pour l'équipe de projet ; on parle alors de «culture de projet». Bien que le style et la compétence du leader ne soient pas les seuls facteurs de succès du projet, nous pouvons admettre que son rôle est crucial pour favoriser divers facteurs de réussite du projet qui contribuent à la performance et au rendement de celui-ci. De plus, nous soutenons aussi que le rôle de leader de projet, de son équipe et des parties prenantes influencent fortement les résultats et conditionnent la performance du projet.
Nous pouvons nous accorder sur une chose essentielle, c'est-à-dire que le rôle du leader de projet est quasi déterminant dans l’atteinte des objectifs du projet en respectant les trois critères que sont les délais, les coûts et la qualité. Les différents challenges posés par les grands projets d’infrastructures africains, exigent de forts leaders dotés de solides compétences en management de projet, programme et portefeuille et capables de mener les équipes de projets aux résultats escomptés. Le rôle d’un leader dans le contexte africain étant complexe, confronté à différentes cultures du fait des différentes nationalités, langues, etc., composant l’équipe de projet, il est dès lors indispensable que celui-ci ait la compétence et l’expertise requises pour fédérer les différentes parties autour de l’essentiel.
CONCLUSION
En définitive, nous déduisons de cette analyse que les styles de leadership de projet en contexte régional africain ont un impact sur le triangle du projet et aussi sur la satisfaction des différentes parties prenantes.
Malgré le recours de plus en plus à des méthodes sophistiquées et des techniques quantitatives de gestion performantes, plusieurs études sérieuses ont montré que de nombreux projets ont échoué en raison de l’incompétence du leader du projet.
Si nous nous accordons que le rôle du leader dans la mise en œuvre d’un projet conditionne en grande partie le succès de ce dernier, il s’avère donc qu’un leader qui ne possède pas la boite à outils indispensable pour motiver son équipe, en fédérant cette dernière autour des objectifs essentiels à atteindre dans un environnement propice, peut constituer un facteur d’échec du projet.
Les styles de leadership de projets dotés de caractéristiques participatives et orientés vers la réalisation des objectifs possédant des capacités organisationnelles et managériales très fortes sont capables de motiver les équipes et de les conduire aux résultats escomptés et rendements attendus des projets. C’est dire alors que pour que les grands projets d’infrastructures africains puissent connaitre le succès attendu, il est plus que nécessaire de s’orienter vers de forts leaders polyvalents capables de s’adapter aux différents environnements et de conduire leurs équipes vers l’atteinte des objectifs des projets conformément aux cahiers de charges.
Colonel/député, Djimet Clément BAGAO(Tchad), CASR3PM_Ph.D., Doctorant (Rôle de Leadership en ZONE CEMAC)
Pr. Hamdouraby SY, Ph.D., Professor of Risk Management, CASR3PM ACADEMY®
CASR 3PM ACADEMY®_ RISK _INSTITUTE N° 06_RI5_DECEMBER_2017/ www.casr3pm.sn
Un solide et fiable système de gestion des risques nécessite de prévoir des événements futurs possibles de façon proactive plutôt que réactive. Ce processus doit donc être une partie intégrante du cycle de vie aussi bien en amont qu’ en aval du projet. Sa mise en œuvre doit permettre de réduire et d’atténuer la probabilité d'un événement mais aussi l'ampleur de son impact. L'intérêt de la gestion des risques est énorme parce que l'échec d’un projet se traduit par un gaspillage de ressources aussi bien financières que matérielles et un impact négatif sur les attentes des différentes parties prenantes.
Dans un contexte de globalisation de l’économie et des opérations, le management des grands projets d’infrastructures en Afrique est devenu complexe et requiert de plus en plus des connaissances et des compétences pointues en gestion. Dans cet environnement économique exigeant, les projets sont de plus en plus difficiles à quantifier, à gérer, et leur probabilité d'échec a fortement augmenté ces dernières décennies. Leur ratio de réussite est particulièrement faible et la plupart d’entre-eux ont connu un dépassement de coût et de délai.
Autrement dit, plus de deux projets sur trois n'ont pas satisfait aux exigences prédéfinies conformément aux études de faisabilité. Les principales raisons de ces échecs récurrents peuvent directement être attribuées et imputées aux styles de leadership, à des spécifications erronées, aux études de faisabilité incomplètes, au manque ou à la défaillance de communication, et parfois à la non maitrise de facteurs contextuels et environnementaux par les équipes de projets.
Dès lors, il est important dans un contexte régional, de s’interroger sur les compétences et les styles de leadership de projet, lequel constitue un des facteurs de succès des projets. Dans ce sens, il est tout aussi important de bien faire la distinction entre les critères de succès et les facteurs de succès d’un projet donné. Les critères de succès que sont le coût, le délai et la qualité, servent en général à évaluer le succès d'un projet donné alors que les facteurs de succès sont de potentiels leviers susceptibles d’accroitre considérablement la réussite du projet.
Ainsi, dans cette contribution, nous nous intéressons aux différents styles de leadership ramené au contexte africain, comme facteurs de succès clés de projet, pouvant maximiser le potentiel de réalisation des objectifs visés.
En raison du caractère et de la dimension complexe des grands projets d’infrastructures du continent africain qui requièrent plusieurs compétences, les projets comportent souvent des risques liés au leadership. Certains experts internationaux travaillent souvent à côté des fonctionnaires et des cadres du gouvernement dans une atmosphère souvent tendue. Cette situation pose plusieurs problèmes de type relationnel, fonctionnel, décisionnel et de gestion. Dans de nombreux cas avérés, chaque partie cherche souvent à légitimer sa position supposée dominante; ce qui crée un obstacle qui contrecarre la mise en œuvre des directives et la prise de décisions, avec par ailleurs un manque d’implication de l'équipe dans les prises de décisions.
C’est dans ce sens que Pr. Dr. J. Rodney TURNER, DPhil, (The Project Manager’s Leadership style as a success factor on Project, June 2005), suggère que «différents styles culturels adaptés au contexte du projet conduisent à de meilleures performances et à différentes étapes du cycle de vie du projet ». Pour les hauts fonctionnaires et les cadres dirigeants mandatés par leurs gouvernements et évoluant dans leur propre environnement, il est tout à fait légitime qu’ils prétendent jouer les rôles clés consistant à vérifier et à valider tous les processus et procédures de mise en œuvre des projets.
D'un autre côté, pour les experts étrangers qui revendiquent plus d'expérience, d’expertise, de savoir-faire et de compétence, il est tout à fait naturel que ce soit eux les maitres d’œuvre en s’adjugeant d’office le rôle de leadership du projet qui devrait leur revenir de droit. Souvent, l’argument fondamental avancé, c’est qu'ils sont mieux formés et mieux équipés, mieux expérimentés et qu'ils possèdent les méthodologies et les technologies indispensables à la bonne exécution des projets. Ensuite, deux styles de leadership se détachent du lot, et il n’est pas souvent rare d’assister à des blocages ou à des conflits dus à ces différends qui occasionnent des retards considérables et du coup induisent des surcoûts importants compromettant ainsi la rentabilité attendue des projets.
Si d’une part les experts étrangers sont équipés, ont de l'expérience et de l'expertise car ayant conduit plusieurs projets à bon port, d’autre part ils sont souvent confrontés aux dures réalités du contexte africain local qu'ils ne maîtrisent pas. Cette insuffisance conduit dans la plupart des cas à des prises de décisions inappropriées, erronées, qui ne prennent pas en compte les us et coutumes, les différences de cultures et de valeurs.
A partir de ce moment, il va se poser plusieurs problèmes, souvent de langues, de comportement, de compétitivité, liés aux styles de leadership. Nous notons aussi deux dimensions communicationnelles, une dimension interne qui concerne les différentes équipes chargées de mettre en œuvre les projets et une dimension externe relative à l’environnement et à la population.
La réalisation d’un projet nécessitant l’intervention de plusieurs acteurs, d’origines, de cultures, de métiers, de fonctions, de directions ou d’entreprises différents, et qui dans la plupart des cas ne se connaissent pas, n’ont jamais eu l’occasion de travailler ensemble et œuvrent pour des objectifs différents, voire opposables, peut engendrer des situations de crainte ou de méfiance envers ceux que l’on ne connaît pas. Aussi, il est fréquent d’observer un climat de méfiance qui se traduit par le refus de transmettre convenablement et rapidement les informations détenues par une des parties prenantes.
La transposition de modèles managériaux et de mécanismes qui, dans certains cas, ne s’adaptent pas au contexte local, constitue un autre risque auquel les projets doivent faire face. Il est donc important de s’orienter vers les styles de leaders dotés de compétences et de savoir-faire pointus et adaptables aux contextes locaux.
Cela se fera sans aucun doute par les canaux de la capitalisation d'expériences issues des grands projets, par le biais d’une formation de haut niveau, visant à acquérir des connaissances pratiques et des compétences en gestion de projet, susceptibles de permettre aux futurs leaders de projet de mieux exercer et d’assumer pleinement leur rôle de leadership. Et il n'est pas rare de voir des changements récurrents de leaders de projet, contraignant le projet à s’adapter aux différents rythmes de ces derniers qui s’y succèdent et lui imposant par conséquent des arrêts permanents.
Les surcoûts induits par ces arrêts répétitifs dus aux changements de leaders à la tête des projets sont considérables et constituent un sérieux risque qui impacte lourdement la rentabilité des projets et plus de trois projets sur deux ont été impactés par ce risque et sont directement concernés.
Le rôle de leadership de projet est primordial et constitue un des facteurs de succès des grands projets d’infrastructures en Afrique. Dès lors, s’agissant de leadership de projet, il est indispensable d’opérer le bon choix en tenant compte des compétences, de l’expertise, de l’expérience et de ses styles managériaux. Comme nous l’avons si bien souligné dans nos précédentes contributions, des spécifications et design erronés constituent un risque sérieux de surcoût; c’est autant dire qu’un choix de leadership de projet erroné en est un autre. Tous ces faits nous permettent d’affirmer qu’en Afrique, les pratiques de la bureaucratie et les problèmes liés au choix de leaders de projets, font partie des principaux défis et obstacles à la réalisation dans les délais et dans les coûts, des projets d'infrastructures du continent.
En raison des projets de plus en plus complexes et de l’interaction des différents managers, un fort leadership de projet s’impose afin de permettre de produire des rendements escomptés d’autant plus que les gouvernements, les bailleurs et les différentes autres parties prenantes en seront les plus grands bénéficiaires.
Des facteurs clés de succès relatifs notamment à la performance et au rendement des projets, au respect des délais, des coûts et de la qualité, ont été identifiés comme étant des composantes essentielles liées au rôle déterminant du leadership de projet.
Dès lors il convient de s’accorder que le style et la compétence du leadership sont des facteurs de succès et de rendement attendus des projets. Cependant, on note une forte corrélation entre les différents styles de leadership de projet et les différentes étapes du cycle de vie du projet, allant de la conception à la mise en œuvre.
Ainsi le leader de projet a un rôle capital à jouer dans la création et l’instauration d'un environnement de travail efficace et efficient pour l'équipe de projet ; on parle alors de «culture de projet». Bien que le style et la compétence du leader ne soient pas les seuls facteurs de succès du projet, nous pouvons admettre que son rôle est crucial pour favoriser divers facteurs de réussite du projet qui contribuent à la performance et au rendement de celui-ci. De plus, nous soutenons aussi que le rôle de leader de projet, de son équipe et des parties prenantes influencent fortement les résultats et conditionnent la performance du projet.
Nous pouvons nous accorder sur une chose essentielle, c'est-à-dire que le rôle du leader de projet est quasi déterminant dans l’atteinte des objectifs du projet en respectant les trois critères que sont les délais, les coûts et la qualité. Les différents challenges posés par les grands projets d’infrastructures africains, exigent de forts leaders dotés de solides compétences en management de projet, programme et portefeuille et capables de mener les équipes de projets aux résultats escomptés. Le rôle d’un leader dans le contexte africain étant complexe, confronté à différentes cultures du fait des différentes nationalités, langues, etc., composant l’équipe de projet, il est dès lors indispensable que celui-ci ait la compétence et l’expertise requises pour fédérer les différentes parties autour de l’essentiel.
CONCLUSION
En définitive, nous déduisons de cette analyse que les styles de leadership de projet en contexte régional africain ont un impact sur le triangle du projet et aussi sur la satisfaction des différentes parties prenantes.
Malgré le recours de plus en plus à des méthodes sophistiquées et des techniques quantitatives de gestion performantes, plusieurs études sérieuses ont montré que de nombreux projets ont échoué en raison de l’incompétence du leader du projet.
Si nous nous accordons que le rôle du leader dans la mise en œuvre d’un projet conditionne en grande partie le succès de ce dernier, il s’avère donc qu’un leader qui ne possède pas la boite à outils indispensable pour motiver son équipe, en fédérant cette dernière autour des objectifs essentiels à atteindre dans un environnement propice, peut constituer un facteur d’échec du projet.
Les styles de leadership de projets dotés de caractéristiques participatives et orientés vers la réalisation des objectifs possédant des capacités organisationnelles et managériales très fortes sont capables de motiver les équipes et de les conduire aux résultats escomptés et rendements attendus des projets. C’est dire alors que pour que les grands projets d’infrastructures africains puissent connaitre le succès attendu, il est plus que nécessaire de s’orienter vers de forts leaders polyvalents capables de s’adapter aux différents environnements et de conduire leurs équipes vers l’atteinte des objectifs des projets conformément aux cahiers de charges.
Colonel/député, Djimet Clément BAGAO(Tchad), CASR3PM_Ph.D., Doctorant (Rôle de Leadership en ZONE CEMAC)
Pr. Hamdouraby SY, Ph.D., Professor of Risk Management, CASR3PM ACADEMY®
CASR 3PM ACADEMY®_ RISK _INSTITUTE N° 06_RI5_DECEMBER_2017/ www.casr3pm.sn
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